Die 2 Phasen eines Nachfolgeprozesses, Teil 1: Die Regelung der Nachfolge ist kein Zustand. Sie reduziert sich nicht auf das Festlegen auf den Tag X, an dem der berühmte Staffelstab von der abgebenden Generation auf die nachfolgende Generation übergeben werden soll. Die Regelung der Nachfolge ist ein fortwährender Prozess. Und der beginnt viel früher als zumeist angenommen. Ein Überblick
In einer ersten Phase geht es darum, die Nachfolgefähigkeit der Familie und des Unternehmens überhaupt erst einmal herzustellen. Das Durchlaufen dieser Phase ist wichtige Voraussetzung für das nachhaltige Gelingen der Nachfolge. Werden hier Abkürzungen genommen, kann sich das später wie ein Bumerang für den Erfolg des Generationswechsels auswirken. Wie sieht diese erste Phase genau aus und wo hat sie ihren Anfang?
Ein Familienunternehmen prägt das Aufwachsen der Kinder
Wenn zur Familie ein Unternehmen gehört, dann kann dieses Unternehmen im Kreis der Familie inhaltlich so bestimmend sein, dass es quasi wie ein weiteres Familienmitglied mit am Mittagstisch sitzt. Ich glaube, jeder, der aus einer Unternehmerfamilie stammt, weiß genau, was ich meine. Wenn die Eltern im Unternehmen tätig sind, dann bekommt man als Kind mit, dass die Stimmung Zuhause von der Lage im Unternehmen abhängig sein kann. Auch Urlaube und die Präsenz der Eltern werden oft durch das Familienunternehmen bestimmt. Daher kann die Einstellung zum Unternehmen und auch die Nachfolge ihren Lauf bereits in den Kindheitstagen der potenzieller Nachfolger und Nachfolgerinnen aufnehmen.
Etwas später in der Pubertät kann es dann zu einer Phase kommen, in der sich die heranwachsenden Kinder nicht nur vom Elternhaus, sondern auch vom Familienunternehmen „emanzipieren“ wollen. Auch das prägt das Verhältnis zum Unternehmen und trägt zur Nachfolgeregelung in die ein oder andere Richtung bei.
Was dann folgt im Leben der potenziellen Nachfolger und Nachfolgerinnen, ist die Ausbildungsphase. Diese kann, muss aber nicht, in einem Zusammenhang mit einer späteren Tätigkeit im Familienunternehmen stehen. Manchmal setzt sich hier sogar noch das ambivalente Verhältnis zum Unternehmen aus der Pubertät fort und die nachfolgende Generation wählt eine Ausbildung, die möglichst keinen Bezug zum Unternehmen hat. Meine Erfahrung ist: Es gibt kaum eine Berufswahl, die nicht in irgendeine Art und Weise auch auf die Übernahme einer Führungsposition in einem Familienunternehmen einzahlen kann. So kann ich mich zum Beispiel zur Schauspielerin ausbilden lassen und stärke damit meine Sprech- und Auftrittskompetenzen. Oder ich festige meine sozialen Kompetenzen als Krankenschwester. Alles Fähigkeiten, die in einer späteren Führungsrolle zuträglich sind.
Zurück zum Nachfolgeprozess. Wenn die Unternehmensnachfolge in einem Familienunternehmen ansteht, dann sind die abgebende und die nachfolgende Generationen oft sehr mit sich selbst beschäftigt. Dann kann es passieren, dass sie einen wesentlichen Beteiligten des Nachfolgeprozesses aus dem Blick verlieren. Nämlich das Unternehmen selbst.
Die Nachfolgefähigkeit des Unternehmens herstellen
Das Übergabefähigkeit des Unternehmens herzustellen – das bedeutet, für die eigene Firma Führungsstrukturen zu entwickeln, die das Unternehmen personenunabhängiger agieren lässt. Traditionell sind Familienunternehmen, die oft über Jahrzehnte hinweg von einem Unternehmer oder einer Unternehmerin geführt worden sind, sehr auf diese Personen ausgerichtet. Es geht nun darum, in dem Unternehmen eine personenunabhängigere Entscheidungsebene zu etablieren, um die Selbstwirksamkeit des Unternehmens zu steigern und es damit auch der nachfolgenden Generation zu erleichtern, in die neue Führungsrolle und -verantwortung hineinzuwachsen.
Wenn sich das Familienunternehmen personenunabhängiger aufstellt, profitiert der gesamte Nachfolgeprozess davon. Denn in diesem frühen Nachfolge-Stadium ist noch nicht absehbar, ob der interne Generationswechsel auch wirklich vollzogen und gelingen wird. Sollte die innerfamiliäre Nachfolge nicht zustande kommen, dann ist das Unternehmen dennoch mit den neu gestalteten Führungsebenen erst einmal handlungs- und steuerungsfähig. Dieses rechtzeitige Umorganisieren nimmt der nachfolgenden Generation auch einen gewissen Druck, dass die Firma nur mit ihrer Person wird weiterbestehen können.
Letzter Vorbereitungsschritt: Die Auswahl des Nachfolgers oder der Nachfolgerin
Nun wird es langsam konkreter. Doch bevor der Einstieg der nächsten Generation in das Unternehmen erfolgt, geht es darum, den passenden Nachfolger oder die passende Nachfolgerin zu finden, mit der oder mit dem die Nachfolge umgesetzt werden soll. Das kann ein heikler Moment für eine Unternehmerfamilie sein. Insbesondere dann, wenn es mehrere Nachfolge-Kandidaten oder -Kandidatinnen gibt, es aber an objektiven Eignungskriterien für die Auswahl fehlt.
Und noch eine weitere ganz wichtige Frage ist in diesem Nachfolge-Stadium zu klären, die auch Einfluss auf die Auswahl der Nachfolger oder Nachfolgerinnen haben kann: Die Frage nach dem passenden Nachfolge-Modell. Soll es die klassische Thronfolge sein oder ist vielleicht eine Doppelspitze das für die nächste Generation UND das Unternehmen viel passendere Führungsmodell?
Wenn die Unternehmerfamilie diese Fragen miteinander geklärt hat, und Prozesse im Unternehmen angestoßen worden sind, um deren Geschicke unabhängiger von der abgebenden Generation zu gestalten, dann sind Familie und Unternehmen gut vorbereitetet, um die Nachfolge in der dann folgenden Umsetzungsphase zu gestalten.
