Wenn bei familienunternehmerischen Anteilsübertragungen an die NextGen nur Steuern gespart werden sollen, aber sonst alles beim Alten bleibt, dann hat das nur wenig mit dem Einleiten eines Generationswechsels zu tun.

Oft ist es die Steuerberatung, die Familienunternehmern vorschlägt, rechtzeitig mit dem Übertragen von Gesellschaftsanteilen an die nächste Generation anzufangen. So wird zum Beispiel empfohlen, die Schenkungsfreibeträge auszunutzen, und den eigenen Abkömmlingen alle 10 Jahre Anteile zum entsprechenden Wert zu übertragen. Je eher damit begonnen wird, desto häufiger kann dieser Freibetrag in Anspruch genommen werden. Diese Vorstöße der Steuerberatungen sind absolut nachvollziehbar. Steuern zu sparen und zu optimieren, gehört ja nun einmal zu den originären Aufgaben einer jeden Steuerberatung.

Doch trägt eine solche Beratung zum Gelingen der internen Unternehmensnachfolge bei?

Nach meiner Ansicht nur bedingt. Denn wenn jemand Drittes den Anstoß für den Generationswechsel gibt, dann werden zwei wichtige Fragen außer Acht gelassen: Zum einen die Frage, ob die Senior-Generation überhaupt schon bereit ist, im Unternehmen einen Schritt zurückzutreten, und Einfluss abzugeben. Zum anderen die Frage, ob die nachfolgende Generation vorbereitet ist, ihre neue Rolle als (Mit)Inhaber überhaupt schon anzutreten.

Die Folge: Starten die Unternehmensinhaber ihre Anteilsübertragungen nur aus Steueroptimierungsgründen, dann besteht die Gefahr, dass sie sich Hintertüren offen lassen, um die Unternehmensgeschicke in ihrer Hand zu behalten bzw. wieder in ihre Hände zurückfließen zu lassen. Das wird beispielsweise durch Rückübertragungsrechte bei „Fehlverhalten“ ermöglicht. Oder dadurch, dass die Übertragungen an bestimmte Auflagen gekoppelt werden, so dass mittelbar noch weiter Entscheidungsmacht ausgeübt werden kann.

Nachvollziehbares Verhalten der Senior-Generation

Ist ein solches Verhalten der Senior-Generation nachzuvollziehen? Absolut. Wie schwer muss es sein, sein Lebenswerk aus der Hand zu geben? Da mag der Verstand schon bereit sein, aber das Herz noch lange nicht. Es geht hier daher auch nicht um eine  Bewertung, um richtig oder falsch. Es geht darum, sich der Herausforderungen für die Beteiligten im Generationswechsel jeweils bewusst zu werden, um so Verständnis für das Verhalten der anderen Familienmitglieder entwickeln zu können.

NextGen oft unvorbereitet als Neu-Gesellschafter

Und damit kommen wir zur nachfolgenden Generation. Was passiert, wenn Unternehmerkinder zu Gesellschaftern werden, ohne auf diese Rolle vorbereitet zu sein bzw. diese Rolle eventuell noch gar nicht bekleiden wollen, obwohl sie Mitinhaber sind und sogar über Stimmrechte verfügen?

In der Gesellschafterversammlung sitzen dann Familienmitglieder, die vielleicht gar nicht wissen, was genau ihre Aufgaben sind. Im Zweifel haben sie ihren Gesellschasfterstatus durch steueroptimierende Schenkung erlangt. Sie verfügen vielleicht auch noch nicht über ausreichend Kompetenzen, um ihre Aufgaben wahrzunehmen. Wie auch? Als Gesellschafter wird man nicht geboren, und einen Ausbildungsberuf zum Gesellschafter gibt es auch nicht. Wenn keine eigene Kompetenz vorhanden ist, dann schließen sich die Gesellschafter im Zweifel den kompetenten Parteien in einer Gesellschafterversammlung an. Vielleicht ist das von der älteren Generation sogar noch so gewollt? Nur wie gesagt: Mit einem Generationswechsel hat das noch wenig zu tun.

Das Familienunternehmen kann in Schieflage geraten

Doch nicht nur der Senior-Genration und der NextGen wird kein Gefallen getan, wenn sie ohne Vorbereitung Einflussnahme abgeben bzw. Einflussnahme übernehmen müssen. Es ist vor allem die Nachfolge an sich und damit das Familienunternehmen, das dadurch in Schieflage geraten kann:

Wenn die Senior-Generation gegen ihre Bereitschaft Führung abgibt, und weiterhin im Unternehmen wirkt, dann untergräbt sie damit auch die Autorität der operativen Nachfolge und erschwert dieser, im Unternehmen mit eigener Note Fuß zu fassen.

Bekommen die nachfolgenden Gesellschafter mit der Übertragung auch ein eigenes Stimmrecht, fehlt es ihnen jedoch noch an Kompetenzen, so schwächen sie damit ebenfalls die operative Führung des Unternehmens, weil sie ihre Aufgabe als Beratungs- und Kontrollgremium nicht adäquat wahrnehmen können.

Fazit: Bei von außen angeregten Anteilsübertragungen empfiehlt es sich, die innere Bereitschaft und Eignung aller Beteiligten für diesen Schritt zu überprüfen. Nur wenn diese gegeben ist, können diese Übertragungen zum Gelingen einer Unternehmensnachfolge beitragen.

Mehr dazu auch in meinem Podcast Family Business Time Nr 16.

 

Unverbindliches Erstgespräch vereinbaren