Warum Unternehmerfamilien ihre nächste Generation nicht nur auf Führung, sondern auf Inhaberschaft vorbereiten sollten – und wie Gesellschafterkompetenz entsteht.

Wenn in Unternehmerfamilien über Nachfolge gesprochen wird, richtet sich der Blick häufig zuerst auf die operative Führung: Wer übernimmt einmal die Geschäftsführung? Der Sohn? Die Tochter? Mehrere Geschwister gemeinsam? Oder wird das Unternehmen künftig von einer familienexternen Geschäftsführung geleitet?

Diese Fragen sind wichtig. Aber sie greifen zu kurz.
Denn neben der operativen Nachfolge gibt es eine zweite Form der Nachfolge, die mindestens ebenso bedeutsam ist und nach meiner Erfahrung deutlich seltener vorbereitet wird: die Nachfolge in die Inhaberschaft – und damit die Frage nach der Gesellschafterkompetenz der nächsten Generation.

Nicht jedes Kind möchte später im Familienunternehmen arbeiten. Nicht jedes Kind ist für eine operative Führungsrolle geeignet. Und nicht jede Unternehmerfamilie entscheidet sich überhaupt dafür, die Geschäftsführung in der Familie zu halten. Aus den Kindern werden dann jedoch möglicherweise Gesellschafterinnen und Gesellschafter. Mit den Anteilen erhalten sie nicht nur einen Teil des Familienvermögens. Sie übernehmen Verantwortung für ein Unternehmen, seine Mitarbeitenden, sein Vermögen und letztlich auch für dessen Zukunft.

Doch wie bereitet man Kinder auf diese Verantwortung vor? Und welche Gesellschafterkompetenzen brauchen sie dafür?

Gesellschafterkompetenz entsteht nicht durch die Übertragung von Anteilen

Rechtlich wird Inhaberschaft an einem bestimmten Tag übertragen. Gesellschafterkompetenz entsteht dagegen nicht mit der Unterschrift unter einem Schenkungs- oder Kaufvertrag. Sie entwickelt sich über Jahre. Denn Gesellschafter eines Familienunternehmens zu sein, bedeutet mehr, als regelmäßig an einer Gesellschafterversammlung teilzunehmen und über Ausschüttungen zu entscheiden. Gesellschafter entscheiden über strategische Weichenstellungen, Investitionen, Gewinnverwendung oder Veränderungen der Eigentümerstruktur.

Dafür brauchen sie ein solides wirtschaftliches Grundverständnis: Was sagt eine Bilanz aus? Wie finanziert sich das Unternehmen? Warum werden Gewinne nicht vollständig ausgeschüttet? Was bedeuten Eigenkapital, Liquidität oder Investitionen?

Inhaberschaft ist daher keine passive Rolle, sondern eine unternehmerische Aufgabe – und fachliche Gesellschafterkompetenz ist ihre Grundlage.

Gesellschafterkompetenzen: mehr als reines Fachwissen

Fachwissen allein reicht allerdings nicht. Kompetente Familiengesellschafter sollten beispielsweise unterscheiden können, wann sie als Familienmitglied sprechen und wann als Inhabende. Sie sollten andere Positionen aushalten, konstruktiv mit Konflikten umgehen und Entscheidungen auch dann mittragen können, wenn diese nicht ihrer persönlichen Präferenz entsprechen. Sie sollten verstehen, welche Themen Aufgabe der Geschäftsführung sind und wann sie als Gesellschafter gefragt sind. Und sie sollten eine eigene Haltung dazu entwickeln, welche Verantwortung mit der Inhaberschaft verbunden ist.

Diese Aufzählung der erforderlichen Gesellschafterkompetenzen macht deutlich: Unternehmerfamilien können die Nachfolgefrage nicht auf die Suche nach der nächsten Geschäftsführung reduzieren.

Nicht jedes Kind muss in die Geschäftsführung nachfolgen

Eine wichtige Entlastung in Nachfolgeprozessen kann in dem Moment entstehen, in dem eine Familie operative Führung und Inhaberschaft voneinander trennt. Die Frage lautet dann nicht mehr: „Welches unserer Kinder folgt in die Geschäftsführung nach?“ Die passendere Frage ist: „Welche Rolle kann und möchte jedes unserer Kinder künftig für das Familienunternehmen übernehmen?“

Vielleicht möchte eines der Kinder operativ ins Unternehmen einsteigen. Ein anderes kann sich eine Tätigkeit im Beirat vorstellen. Ein drittes möchte beruflich einen vollkommen anderen Weg gehen, aber als Gesellschafter Verantwortung übernehmen. All diese Modelle können funktionieren. Ein Familienunternehmen muss nicht zwingend von Familienmitgliedern geführt werden, um Familienunternehmen zu bleiben. Was es aber braucht, ist eine Inhaberfamilie, die ihre Rolle versteht und diese wahrnehmen kann.

Gerade wenn eine familienexterne Geschäftsführung eingesetzt wird, wird die Gesellschafterkompetenz der Familie sogar besonders wichtig. Denn dann müssen die Gesellschafter in der Lage sein, die Führung auszuwählen, strategische Leitplanken vorzugeben und die Geschäftsführung zu kontrollieren, ohne selbst in das operative Geschäft einzugreifen.

Rollenkompetenz: Aus welcher Rolle spreche ich gerade?

Eine besondere Herausforderung in Familienunternehmen besteht darin, dass mehrere Rollen gleichzeitig bestehen: Ein Familienmitglied kann Tochter, Gesellschafterin und Geschäftsführerin sein. Ihr Bruder ist vielleicht ebenfalls Gesellschafter, arbeitet aber nicht im Unternehmen. Eine Cousine sitzt im Beirat. Ein Cousin lebt im Ausland und hat beruflich keinerlei Verbindung zum Familienunternehmen. Trotzdem entscheiden alle gemeinsam über bestimmte Grundsatzfragen.

Dann wird die Fähigkeit wichtig, die eigene Rolle zu erkennen:

  • Spreche ich gerade als Schwester?
  • Als Gesellschafterin?
  • Als Geschäftsführerin?
  • Oder als Mitglied des Beirats?

Viele Konflikte in Unternehmerfamilien entstehen, weil Rollen miteinander vermischt werden. Dann wird eine sachliche Meinungsverschiedenheit in der Gesellschafterversammlung plötzlich zum Geschwisterkonflikt. Oder eine Entscheidung der Geschäftsführung wird am Familientisch diskutiert, obwohl sie dort eigentlich gar nicht hingehört. Zur Gesellschafterkompetenz gehört deshalb immer auch Rollenkompetenz.

Gesellschafterkompetenz beginnt lange vor dem Notartermin

Unternehmerfamilien sollten mit der Vorbereitung der nächsten Generation deshalb nicht erst beginnen, wenn die Übertragung von Anteilen unmittelbar bevorsteht. Im Gegenteil: Kindern kann unverbindlich und altersgerecht vermittelt werden, warum das Unternehmen für die Familie eine besondere Bedeutung hat. Sie spüren es ohnehin, denn das Unternehmen sitzt in der Regel – bildlich gesprochen – wie ein weiteres Familienmitglied mit am Mittagstisch.

Mit zunehmendem Alter können wirtschaftliche Zusammenhänge und weiterführende Fragen hinzukommen, zum Beispiel:

  • Wie verdient das Unternehmen sein Geld?
  • Warum muss es investieren?
  • Warum wird nicht jeder erwirtschaftete Euro ausgeschüttet?
  • Welche Verantwortung haben Unternehmer gegenüber Mitarbeitenden?
  • Wie funktioniert eigentlich eine Gesellschafterversammlung?
  • Wie unterscheiden sich Eigentum und Geschäftsführung?
  • Was darf ein Gesellschafter entscheiden?
  • Welche Informationen brauche ich dafür?
  • Und welche Pflichten sind mit welchen Rechten verbunden?

Familientage, NextGen-Veranstaltungen, Praktika, Betriebsbesichtigungen, Gespräche mit der Geschäftsführung oder eigene Workshops können wichtige Bausteine beim Aufbau von Gesellschafterkompetenz sein. Entscheidend ist weniger ein einzelnes Format als die Haltung dahinter: Wir bereiten unsere Kinder bewusst auf ihre mögliche zukünftige Verantwortung als Inhabende vor.

Vorsicht: Vorbereitung ist nicht Festlegung

Dabei liegt mir ein Punkt besonders am Herzen. Die Vorbereitung auf eine mögliche Gesellschafterrolle darf nicht bedeuten, Kinder möglichst früh auf eine bereits von den Eltern festgelegte Rolle einzuschwören. Sie sollte vielmehr ermöglichen, dass die nächste Generation eine eigene Haltung zum Familienunternehmen entwickelt. Dazu gehört auch, Fragen stellen zu dürfen – inklusive der Grundsatzfrage, ob die Verantwortung überhaupt übernommen werden soll.

Denn nicht jedes Kind hat, wie bereits dargestellt, die gleiche Beziehung zum Unternehmen. Auch Geschwister können vollkommen unterschiedliche Vorstellungen davon haben, was verantwortungsvolle Inhaberschaft bedeutet. Diese Unterschiede müssen nicht beseitigt werden, aber sie sollten im Sinne eines gemeinsamen Verständnisses miteinander besprochen werden.

Der Beirat gewinnt an Bedeutung

Mit der Trennung von Eigentum und operativer Führung gewinnt häufig auch der Beirat an Bedeutung. Ein professioneller Beirat kann strategischer Sparringspartner der Geschäftsführung sein, Expertise von außen einbringen und Entscheidungen hinterfragen. Insbesondere bei einem wachsenden Gesellschafterkreis kann er dazu beitragen, eine professionelle Unternehmensführung sicherzustellen. Und während eines Generationswechsels bringt er eine weitere wichtige Qualität ein: Distanz.

Gesellschafterkompetenz ist auch Aufgabe der Vorgeneration

Bei der Entwicklung von Gesellschafterkompetenz schauen wir schnell auf die nächste Generation: Welche Kenntnisse fehlen den Kindern noch? Sind sie schon bereit?

Dabei gibt es eine zweite Seite: Die Vorgeneration muss lernen, Eigentümerverantwortung tatsächlich abzugeben. Das gelingt nicht, wenn die Kinder zwar Gesellschaftsanteile erhalten, bei jeder wichtigen Entscheidung aber weiterhin auf die Zustimmung der vorangehenden Generation warten. Die nächste Generation sollte altersgerecht an Entscheidungen beteiligt werden. Und irgendwann sollte sie auch Entscheidungen treffen dürfen, die die vorangehende Generation möglicherweise anders getroffen hätte.

Die Verteilung der Anteile ist nicht die erste Frage

In Nachfolgeprozessen wird häufig sehr früh darüber gesprochen, wie Gesellschaftsanteile verteilt werden sollen: Bekommen alle Kinder gleich viel? Bekommt das operativ tätige Kind mehr? Soll nach Familienstämmen strukturiert werden?

Diese Fragen müssen unbedingt beantwortet werden. Ich würde ihnen aber eine andere voranstellen:
Welche Inhabergemeinschaft wollen wir in der nächsten Generation sein?

Wie möchten wir Entscheidungen treffen? Welche Verantwortung übernehmen wir füreinander und für das Unternehmen? Welche Erwartungen haben wir an unsere Gesellschafter? Wie gehen wir mit unterschiedlichen Interessen um? Und welche gemeinsamen Werte sollen unsere Entscheidungen leiten? Erst wenn eine Familie über diese Fragen gesprochen hat, lässt sich sinnvoll diskutieren, welche Inhaberstruktur – auch mit Blick auf die steuerlichen Folgen – dazu passt. Diese Fragen lassen sich sehr gut gemeinsam in einer Inhaberstrategie oder Familienverfassung erarbeiten.

Fazit: Aus Kindern werden Inhaber – aber nicht automatisch kompetente Gesellschafter

Eine erfolgreiche Eigentümernachfolge ist weit mehr als eine Vermögensübertragung. Sie ist ein Entwicklungsprozess, in dem die nächste Generation Wissen und Erfahrung sammelt und Schritt für Schritt Gesellschafterkompetenz aufbaut. Dafür braucht es:

  • Zeit und Gelegenheit für die NextGen, eine eigene Beziehung zum Familienunternehmen zu entwickeln.
  • Ein eigenes, familienunternehmerisches Rollenbild.
  • Die fachlichen und kommunikativen Gesellschafterkompetenzen, um die Gesellschafterrolle verantwortungsbewusst leben zu können.
  • Die Bereitschaft der abgebenden Generation, Verantwortung tatsächlich an die nächste Generation abzugeben.

Vielleicht lautet eine der wichtigsten Fragen an die eigenen Kinder deshalb nicht mehr: „Möchtest du später einmal in unserem Unternehmen arbeiten?“ Sondern: „Welche Rolle möchtest du eines Tages als Inhaberin oder Inhaber dieses Unternehmens ausfüllen?“ Die Antwort darauf kann für die Zukunft eines Familienunternehmens mindestens genauso wichtig sein wie die Frage, wer einmal auf dem Chefsessel sitzt.

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Häufige Fragen zur Gesellschafterkompetenz

Was versteht man unter Gesellschafterkompetenz?

Gesellschafterkompetenz umfasst das Wissen und die Fähigkeiten, die Gesellschafterinnen und Gesellschafter eines Familienunternehmens brauchen, um ihre Eigentümerrolle verantwortungsvoll auszufüllen: wirtschaftliches und rechtliches Grundverständnis, Rollenklarheit, Kommunikations- und Konfliktfähigkeit sowie eine eigene Haltung zur Verantwortung als Inhaber.

Welche Gesellschafterkompetenzen brauchen Kinder als künftige Inhaber?

Neben betriebswirtschaftlichem Grundwissen – etwa zu Bilanz, Finanzierung und Gewinnverwendung – vor allem Rollenkompetenz: die Fähigkeit, zwischen Familie, Eigentum und Geschäftsführung zu unterscheiden. Hinzu kommen Konfliktfähigkeit und die Bereitschaft, gemeinsame Entscheidungen mitzutragen.

Wann sollten Unternehmerfamilien mit dem Aufbau von Gesellschafterkompetenz beginnen?

Möglichst früh und altersgerecht – lange bevor Anteile übertragen werden. Gesellschafterkompetenz wächst über Jahre, etwa durch Gespräche in der Familie, Familientage, NextGen-Formate, Praktika oder Workshops.

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