Für eine erfolgreiche Nachfolge im Familienunternehmen gibt es kein Patenrezept. Dennoch gibt es auf dem Weg zur erfolgreichen Unternehmensnachfolge klassische Fallstricke. Die 5 häufigsten sind:

1.  Die Nachfolge wird zu spät angegangen, der richtige Zeitpunkt zur Übergabe verpasst

Die konkrete Nachfolge, als operativen Übergabe der Geschäftsleitung, kann nur erfolgreich sein, wenn der Senior und der Nachfolger „ihre Hausaufgaben gemacht haben“. Dabei geht es um die Klärung folgender Kernfragen:

  • Hat der designierte Nachfolger bereits genügend Kompetenz, um die Geschäftsführung zu übernehmen? Den „fertig gebackenen“ Nachfolger gibt es nicht. Vielleicht benötigt er noch Weiterbildungen, Führungs- oder Budgetverantwortung, um ein Unternehmen selbständig führen zu können.  Das braucht eine ehrliche Reflektion, Planung und Zeit. Ist das nicht gegeben, besteht die Gefahr, das Unternehmen zu schwächen oder gar zu gefährden.
  • Ist der Senior bereit, sein Unternehmen zu übergeben? Für den Senior ist der Nachfolgeprozess auch ein Prozess des persönlichen Loslassens. Auch das braucht Zeit. Viele Unternehmer verweilen im Unternehmen, verweilen, weil sie keinen „Plan B“ haben, wie ihr Leben ohne das Leiten des Familienunternehmens aussehen könnte. Das verzögert die Nachfolge und ist aus unternehmerischer Sicht nicht die beste Lösung: Wenn der Unternehmer das Unternehmen erst mit 80 Jahren verlässt, dann wird sein familiärer Nachfolger aller Wahrscheinlichkeit nach, auch bereits das 50.Lebensjahr überschritten haben. Das lange Warten nimmt dem Nachfolger Energie und Autorität und blockiert neue unternehmerische Impulse, die dem Familienunternehmen förderlich sein könnten.

2.  Die Wahrung des Familienfriedens ist kein Garant für unternehmerischen Erfolg

Der Name ist Programm: In einem Familienunternehmen steckt auch Familie. Eine Familie ist im Gegensatz zu einem Unternehmen nicht auf Erfolg und Gewinnmaximierung ausgerichtet, sondern auf Liebe und Harmonie. So ist es aus menschlicher Sicht absolut nachvollziehbar, dass Eltern ihre Kinder gleich behandeln wollen: Wenn Kinder sich gleich behandelt fühlen, fühlen sie sich auch gleich geliebt. Das ist ein Garant für den innerfamiliären Frieden und Harmonie, jedoch im unternehmerischen Kontext kein Garant für Erfolg. Aus dem familiären Harmoniestreben heraus, werden in Familienunternehmen mitunter Entscheidungen getroffen, welche die Handlungsfähigkeit des Unternehmens gefährden können.

Das ist z.B. dann der Fall, wenn ein Kind als Nachfolger ausgewählt wird, das offensichtlich für die Geschäftsführerrolle nicht geeignet ist – und niemand will es aussprechen. Oder auch dann, wenn ein Familienmitglied die Nachfolge nur aus Pflichtgefühl und Loyalität antritt, obwohl es sich eigentlich einen anderen Berufsweg wünscht.

3.  Steueroptimierung als primäre Motivation für Anteilsübertragungen

Oft ist es der Steuerberater des Familienunternehmens, der den Stein für Anteilsübertragungen und damit verbunden die Nachfolge ins Rollen bringt. Die Ausnutzung der schenkungssteuerlichen Freibeträge ist ein guter Grund, um Anteilsübertragungen rechtzeitig in die Wege zu leiten. Überträgt der Senior seine Firmenanteile jedoch nur aus steuerlichen Gründen, so hat vielleicht oberflächlich eine Nachfolge stattgefunden. Denn solange die Bereitschaft zur Übergabe bei ihm noch nicht vollständig vorhanden ist, kommt die Übertragung als Bumerang zurück: So passiert es dann, dass der Senior Anteile gebunden an bestimme Auflagen übertragt, um weiterhin die Möglichkeit zu haben, die Geschicke der Firma mitgestalten zu können. Damit untergräbt er die Autorität seines Nachfolgers und gefährdet den Erfolg des Nachfolgeprozesses.

4.  Die Belange der weiteren Familienmitglieder werden unzulänglich berücksichtigt

Wie gesagt: Ein Familienunternehmen besteht auch immer aus „Familie“. Die Rollen des Seniors und des designierten Nachfolgers sind dabei gut zu definierbar. Doch welche Rolle nehmen die übrigen Mitglieder der Unternehmerfamilie im Hinblick auf das Familienunternehmen ein? Nur die wenigsten werden operativ im Unternehmen tätig sein. Jedoch fallen ihnen durch Anteilsübertragungen im Zweifel Gesellschafterrollen zu. Wie wollen sie diese wahrnehmen? Aktiv oder passiv? Und wie sieht es mit den angeheirateten Familienmitgliedern aus? Können diese Gesellschafter des Unternehmens werden oder bleibt ihnen die Rolle eines „Zuschauers“ – obwohl das Familienunternehmen auch ihr Leben beeinflusst, zum Beispiel durch Verpflichtung, ein Testament oder Ehevertrag zugunsten des Familienunternehmens abzuschließen.

Werden die Interessen der Familienmitglieder im Nachfolgeprozess nicht berücksichtigt, besteht die Gefahr, dass dieses Manko immer wieder als Störfaktor sowohl in der Familie als auch im Unternehmen „aufkocht“.

5.  Die Bedeutung der Unternehmensnachfolge für die Mitarbeiter wird unzureichend gesehen

Die Nachfolge im Familienunternehmen stellt für deren Mitarbeiter eine große Veränderung dar.  Denn der Generationswechsel in der Chefetage geht oft mit einer veränderten Unternehmens- und Führungskultur einher. Während der Senior-Familienunternehmer noch oft die Rolle eines klassischen Patriarchen verkörpert hat, führt ein heutiger Nachfolger eher mit flachen Hierarchien und einer offeneren Kommunikationskultur. Häufig ist es der Nachfolger, dem es schwer fällt, sich hier in Geduld mit den Mitarbeitern zu üben, und der damit die Nachfolge bereits auf der Startgeraden ins Wanken geraten lassen kann. Dass sich sein neuer Elan nicht gleich auf die Mitarbeiter überträgt, für die sich der Generationswechsel zunächst Unsicherheit bedeutet, erfordert das Fingerspitzengefühl des Nachfolgers. Denn eine Nachfolge ohne die Gefolgschaft der Mitarbeiter ist zum Scheitern verurteilt.

Wie lassen sich diese Fallstricke lösen?

Zwei konkrete Maßnahmen sind ein guter Start, um das Flaggschiff „Familienunternehmen“ sicher durch das manchmal unruhige Meer der Unternehmensnachfolge zu manövrieren:

Durch zeitiges Planen das Heft des Handelns in der Hand behalten

Der Prozess ist langwierig. Es gilt rechtliche, steuerliche, finanzielle und persönliche Fragen zu klären. Erstellen Sie einen Zeit- und Fahrplan für den Nachfolgeprozess. Planen Sie bis zu fünf Jahre ein, bis die Nachfolge komplett vollzogen ist!

 Durch Beratung Streit vermeiden

Während des Nachfolgeprozesses wird es unweigerlich zu Konflikten kommen. Zwischen Senior und Nachfolger oder auch zwischen den Familienmitgliedern. Je mehr Konflikte auftauchen, desto wichtiger ist es für den Erfolg der Nachfolge, diese Konflikte aus dem Weg zu räumen. Schon rechtliche oder steuerliche Fragen – zum Beispiel Erbschafts-, Steuer- oder Gesellschaftsvertragsregelungen – können ein Risiko für einen gelungenen Generationswechsel darstellen. Hinzu können innerfamiliäre Konflikte kommen, deren Klärung unabdingbar für die Sicherung des Familienfriedens und der Unternehmenszukunft sind.

Die Vielschichtigkeit der Nachfolgethemen lässt sich am besten mit professioneller Unterstützung klären. Dabei berate ich Sie gerne.