Familienunternehmen haben sich in der Corona-Krise erneut bewährt. Mit ihrem Unternehmertum und ihrem nachhaltigen Wirtschaften konnten sie flexibler auf die Krise reagieren als manch großer Konzern. Die Pandemie zeigt aber auch, dass in Familienunternehmen strukturelle Veränderungen erforderlich sind. Aber egal, wie Familienunternehmen sich zukünftig aufstellen werden, die Regelung der Unternehmensnachfolge bleibt ein Nadelöhr für den sicheren Fortbestand eines jeden Familienbetriebs. Die Gründe hierfür sind vielschichtig. 

Es wird nur wenige inhabergeführte Betriebe geben, deren Nachfolge an schlecht ausgearbeiteten Gesellschaftsverträgen oder an nicht funktionierenden Business-Modellen scheitern. Die größte Herausforderung für Familienunternehmen ist die Gemengelage zwischen familiären und unternehmerischen Belangen, in der sich ein Familienunternehmen typischerweise befindet. Diese Gemengelage zeigt sich besonders, wenn es darum geht, die Nachfolge im Unternehmen familienintern zu regeln. Hierbei scheinen familiäre und unternehmerische Belange regelrecht aufeinander zu prallen. Auch wenn jedes Familienunternehmen einzigartig und jede Nachfolge individuell ist, tauchen gerade beim Generationswechsel typische Fallstricke auf, die den Prozess erschweren. Die fünf häufigsten sind:

 

Fallstrick #1: Familiäre Belange vs. Unternehmerische Belange

Im Gegensatz zu einem Unternehmen ist eine Familie nicht auf Erfolg, sondern auf Liebe und Harmonie ausgelegt. Beide Systeme – wenn Familie und Unternehmen hier einmal als zwei Systeme betrachtet werden – verfolgen unterschiedliche Interessen. Von diesen gegensätzlichen Interessen – Gewinnmaximierung und Erfolg auf der einen, Liebe und Harmonie auf der anderen Seite – sind Familienunternehmen besonders betroffen. Die Ursache hierfür wird bereits im Namen deutlich: In einem Familienunternehmen stecken stets Familie und Unternehmen. 

Idealerweise werden bei unternehmerischen Entscheidungen in einem Familienbetrieb beide Interessenlagen berücksichtigt. Dies lässt sich allerdings nicht immer umsetzen. Betrieblich wird es dann schwierig, wenn bei wichtigen wirtschaftlichen Entscheidungen dem Familienfrieden eine größere Bedeutung zugemessen wird als professionellen Aspekten. Dieses Dilemma tritt häufig bei der Auswahl eines passenden Nachfolgers auf. Dazu ein Fallbeispiel:

Ein Unternehmer-Ehepaar hat zwei Kinder und möchte den familieninternen Generationswechsel im Unternehmen einleiten. Beide Kinder haben ihre grundsätzliche Bereitschaft, die Nachfolge anzutreten, signalisiert. Eins der Kinder ist aufgrund seiner Ausbildung für die Nachfolge objektiv geeigneter. Wären die beiden Abkömmlinge externe Bewerber, würde dem Unternehmer-Ehepaar die Auswahl leichtfallen – sie würden die objektiven Kriterien für sich sprechen lassen. Als Eltern möchten sie ihre Sprösslinge jedoch gleichbehandeln und so entscheiden sie, eine geschwisterliche Doppelspitze als neue Geschäftsführung einzusetzen.

Aus familiärer Sicht ist es nachvollziehbar, dass Eltern ihre Kinder gleich behandeln wollen. Gleichbehandlung trägt zum innerfamiliären Frieden bei. Aus unternehmerischer Sicht kann dieses Vorgehen Probleme aufwerfen. In dem Beispielfall könnte die Doppelspitze, die aus familiären Gründen gewählt wurde, die Handlungsfähigkeit des Unternehmens gefährden. Erzielen die zwei geschwisterlichen Geschäftsführer keine Einigung, kann es zu einer Pattsituation kommen. Das kann zwar auch bei einer nicht-geschwisterlichen Doppelspitze vorkommen. Doch ist hier die Wahrscheinlichkeit geringer, dass emotionale Argumente die jeweilige Entscheidung mit beeinflusst und zur Pattsituation geführt haben.

 

Falle #2: Fehlende Rollentrennung zwischen Familie und Unternehmen

Auch für diesen Fallstrick ein Beispiel aus der Praxis:

Beiratssitzung in der mittelständischen Familienunternehmen. Neben den drei externen Beiratsmitgliedern sind der Unternehmensgründer und seine Nachfolge-Tochter anwesend. Beide sind im Unternehmen als Geschäftsführer tätig. Es soll über zukünftige Investitionen beraten werden. Mitten im Gespräch nimmt der Unternehmensgründer seine Brille ab, schaut auf die Gläser und schiebt die Brille mit der Bemerkung: „Kannst Du die mal saubermachen?“ zu seiner neben ihm sitzenden Tochter hinüber.

Was war passiert?

Der Unternehmensgründer hat nicht als Seniorchef mit seiner Co-Geschäftsführerin kommuniziert. Stattdessen hat hier der Vater mit seiner Tochter gesprochen. Nur schwer vorstellbar, dass zwei nicht miteinander verwandte Geschäftsführer in diesem Ton miteinander reden würden, noch dazu vor Dritten.

Das Auseinanderhalten von Rollen ist eine tagtägliche Herausforderung, die sich so nur in Familienunternehmen stellt. Beim Sonntagskaffee sitzen die beiden Protagonisten in ihren eingespielten familiären Rollen als Vater und Tochter wie eh und je zusammen. Doch sobald sie das Unternehmen betreten, ändern sich ihre Rollen. Sie müssen eigentlich einen anderen „Hut“ aufsetzen, um sich als gemeinsame Geschäftsführer auf Augenhöhe begegnen zu können. Dieser ständige Rollenwechsel fällt in vielen Familienunternehmen schwer. Schnell wirkt dies künstlich und hölzern, wenn versucht wird, eine gewisse Form und Professionalität im Unternehmen mit der Person zu wahren, die man sonntags im Familienkreis trifft.

Warum stellt dieses Rollendilemma eine Gefahr für den Erfolg der Unternehmensnachfolge dar? Wenn zwei Unternehmensgenerationen sich in einem „Eltern-Kind-Verhältnis“ unterhalten, wird die Autorität der Nachfolgegeneration in der Außenwirkung eingeschränkt. Dies gilt vor allem für die Wahrnehmung der Mitarbeitenden, die einen sechsten Sinn für die „wahre Autorität“ im Unternehmen haben.

 

Falle #3: Den richtigen Zeitpunkt für den Generationswechsel versäumen

In der Praxis kommt es vor, dass die Seniorunternehmer noch im hohen Alter von 75 Jahren im Unternehmen tätig sind, sei es operativ oder auf Gesellschafterebene. Für sie ist die Nachfolge vor allem ein Prozess des persönlichen Loslassens. Das braucht Zeit. Wahrscheinlich verbrachten sie den größten Teil des Arbeitslebens in der Firma, so dass sie schnell zum wesentlichen Lebensinhalt wurde. Viele der langjährigen Unternehmer und Unternehmerinnen verweilen im Unternehmen, weil sie keinen „Plan B“ haben, wie ihr Leben ohne das Familienunternehmen aussehen könnte.

Auch diese Konstellation kann sich negativ auf den Erfolg der Unternehmensfolge auswirken.

Wenn die bisherige Firmenleitung das Unternehmen erst im hohen Alter verlässt, hat der familiäre Nachfolger vielleicht das 50. Lebensjahr auch bereits überschritten. Für den Führungsnachwuchs bedeutet das lange Warten auf die Unternehmensübernahme einen Verlust an Energie und Autorität und es blockiert neue unternehmerische Impulse. Man denke nur an das wohl berühmteste Familienunternehmen überhaupt – das britische Königshaus. Dieser Fallstrick wird daher auch als „Prinz Charles-Dilemma“ bezeichnet.

 

Falle #4: Steueroptimierung als Hauptmotiv für Anteilsübertragungen

Oftmals wird der Generationswechsel durch die Steuerkanzlei eines Familienunternehmens angeschoben. So schlägt die Steuerberatung beispielsweise vor, aus Steueroptimierungsgründen rechtzeitig die Anteile an die Kinder zu übertragen, um schenkungssteuerlichen Freibeträge auszunutzen. Wenn ausschließlich Steuergründe der Auslöser für einen Generationswechsel sind, bleibt die zentrale Frage außen vor, ob die aktuelle Unternehmensführung überhaupt schon bereit ist, einen Schritt im Unternehmen zurückzutreten und Macht abzugeben. Ist das nicht der Fall, kann es vorkommen, dass sich die Senior-Geschäftsführung (rechtliche) Hintertürchen offenhält, um weiterhin Einfluss innerhalb der Firma auszuüben. Dies geschieht zum Beispiel, wenn die Übertragung der Gesellschaftsanteile an bestimmte Auflagen gekoppelt wird oder sich Rückübertragungsrechte vorbehalten werden.

Auch dieses ist ein Stolperstein für eine gelungenen Nachfolge. Denn wenn die Seniorgeneration Einflussnahme im Unternehmen gegen ihren Willen abgibt, aber weiterhin Macht im Unternehmen einbehält, untergräbt sie die Autorität der Nachfolgegeneration. Sie zögert den Generationswechsel dadurch hinaus. Das schwächt die neue Geschäftsführung, weil keine klaren Entscheidungsstrukturen bestehen.

 

Falle #5: Fehlende Gesellschafterkompetenzen

Wechselt man von der rein operativen auf die Eigentumsebene in Familienunternehmen, lauert auch dort ein brisanter Fallstrick. 

Was ist die Ausgangslage?

In der Regel befinden sich im Gesellschafterkreis eines Familienunternehmens nur Teilhaber, die auch Mitglieder der Unternehmerfamilie sind. Viele Familiengesellschafter sind nicht im Familienunternehmen tätig und haben wahrscheinlich auch keinen Alltagskontakt zum operativen Geschäft des Unternehmens. Vielleicht sind sie sogar in einer ganz anderen Branche tätig. Zum Gesellschafter sind sie oft ohne aktives Zutun – meistens durch unentgeltliche Anteilsübertragungen – geworden.

Die Folge: In der Gesellschafterversammlung sitzen Familiengesellschafter, die vielleicht gar nicht wissen, was ihre Aufgabe als Gesellschafter ist. Sie haben vielleicht auch nicht ausreichend Kompetenzen, um ihre Aufgaben wahrzunehmen. Wie auch? Als Gesellschafter wird man nicht geboren und einen Ausbildungsberuf zum Gesellschafter gibt es nicht.

Wenn keine eigene Kompetenz da ist, dann schließen sich Gesellschafter im Zweifel den kompetenten Leuten in der Gesellschafterversammlung an. Das ist in der Regel der geschäftsführende Gesellschafter oder der Fremd-Geschäftsführer. Haben die Gesellschafter ein eigenes Stimmrecht, so werden sie ihrer Verantwortung mit so einem Verhalten nicht gerecht. Denn ihre Aufgabe ist es, die operative Geschäftsführung zu kontrollieren und zu unterstützen. In der Konsequenz schwächen sie in ihrer Rolle als Gesellschafter das eigene Unternehmen.

 

Wie lassen sich diese Fallstricke lösen?

Eine Unternehmensnachfolge ist nur dann erfolgreich, wenn das Familienunternehmen unter Wahrung des Familienfriedens sicher in die Zukunft geführt wird und jedes Mitglied der Unternehmerfamilie seinen richtigen Platz in diesem Gefüge gefunden hat.

Die Vielschichtigkeit der Nachfolgethemen und die Gemengelage zwischen familiären und unternehmerischen Aspekten lässt sich am besten mit professioneller Unterstützung klären.

Denn so wie jede Familienkonstellation individuell ist, so ist auch jedes Familienunternehmen einzigartig. Deshalb ist die Unternehmensnachfolge stets ein höchst individueller Prozess, der auf die Bedürfnisse der Beteiligten zugeschnitten sein sollte.

Zwei konkrete Maßnahmen sind ein guter Start, um das Flaggschiff „Familienunternehmen“ durch das unruhige Meer der Unternehmensnachfolge zu manövrieren:

 

Durch zeitiges Planen das Heft des Handelns in der Hand behalten

Ein Nachfolgeprozess ist langwierig und umfangreich. Neben zahlreichen rechtlichen, steuerlichen und finanziellen Themen gibt es persönliche Themen zu klären. Um die Komplexität dieses Prozesses zu managen, sollte für die Durchführung der Nachfolge drei bis fünf Jahre eingeplant werden und eine individuelle Nachfolgestrategie mit professioneller Hilfe erstellt werden.

 

Durch Beratung Streit vermeiden

Während des Nachfolgeprozesses kann es zu Konflikten zwischen den Familienmitgliedern kommen. Je mehr Konflikte auftauchen, desto wichtiger ist es für den Erfolg der Nachfolge, Auseinandersetzungen rechtzeitig aus dem Weg zu räumen, im Zweifel mit Unterstützung von außen. Schon rechtliche oder steuerliche Fragen – wie zum Beispiel Erbschafts-, Übertragungsregelungen – können ein Risiko für einen gelungenen Generationswechsel darstellen. Hinzu können innerfamiliäre Konflikte kommen, deren Klärung unabdingbar für die Sicherung des Familienfriedens UND der Unternehmenszukunft sind.

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